Эссе: Организационная модель финансовых служб корпораций

Проблема организации финансового менеджмента в крупных корпоративных структурах всегда являлась актуальной, а в современных условиях, требующих оптимизации структур и экономии ресурсов, становиться особенно значимой. В статье предлагается двухуровневая модель управления и этапы реорганизации ранее существующих схем управления с целью роста эффективности финансового менеджмента корпоративных структур.

Ключевые слова: автоматизация процесса, бизнес-процесс, бухгалтерия, оперативные совещания, топ - менеджмент, филиал, финансовая служба, финансовый директор

В современных кризисных условиях в России, угрожающих стабильности всех отечественных коммерческих организаций и ограниченности финансовых ресурсов, создание адаптивной системы финансового управления становится не просто важным, а необходимым условием выживания коммерческих организаций. При проектировании структуры финансовой службы компании и организации ее работы следует исходить из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Приемлемой моделью для многих крупных компаний в настоящее время могла бы стать схема структуры финансовой службы с использованием концепции хозяйственных подразделений.

В основу структуры финансовой службы компании положена модель диверсифицированной организации. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений финансовой службы.

Основными задачами при создании такой модели финансовой службы является:

• создание современной структуры финансовой службы, адекватно и оперативно реагирующей на изменения во внешней среде ;

• реализация системы финансового управления, способствующей эффективной деятельности финансовой службы компании и всех ее в долгосрочной перспективе;

• освобождение руководства финансовой службы от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением;

• повысить оперативность принимаемых решений.

Модель, отвечающая поставленным задачам, на наш взгляд, состоит из двух основных звеньев, находящихся в подчинении генерального директора: зам. генерального директора по экономике и финансам и главного бухгалтера. Зам. генерального директора возглавляет управление по экономическим и финансовым вопросам, в состав которого входит главное управление корпоративного бюджетно- экономического планирования, главный экономист, главное управление казначейства и корпоративного финансирования.

Принципы организации финансовой службы компании основываются на совокупности интегрированных теоретических выводов отечественных и зарубежных научных школ, определивших современную парадигму методологии финансового менеджмента компаний, включая совокупность организационно-правовых и методических правил эффективного осуществления финансовых процедур в сфере финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Эффективная организация работы финансовой службы предусматривает регламентацию положений, процедур и правил, регулирующих действия, права и обязанности работников соответствующих подразделений:

• самой финансовой службы (Положение о Бухгалтерии, Положение о Финансовом отделе);

• сотрудников финансовой службы (должностная инструкция Финансового директора, должностная инструкция Главного бухгалтера, должностная инструкция экономиста);

• бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор (Положение о бюджетировании, регламент прохождения платежей, учетная политика и т.д.)

• взаимодействие со структурными подразделениями (должно быть отражено в положениях, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор).

Выбор инструментов финансового управления и определение актуальных точек приложения управляющих и контролирующих мер формируют каркас финансовой службы компании, в то время как взаимосвязи управляющих решений и движения финансовых потоков создают ее процессную составляющую. В результате реализации проекта организационно-управленческая структура финансовой службы оптимально отвечает задачам внутреннего финансового контроля с учетом отраслевой специфики. С целью объективной оценки возможности финансовой службы компании по реорганизации был проведен анализ на идентификацию сильных и слабых сторон финансовой службы компании. В процессе наблюдения и исследования нескольких наиболее крупных корпораций были выявлены следующие сильные стороны финансовой службы:

- в части персонала:

1.высокий уровень профессиональной компетенции руководителей и ключевых специалистов финансовой службы компании;

2.100% взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений финансовой службы компании,

3.наличие командного духа, готовность взять ответственность за реализацию ключевых проектов;

4.развитая система делегирование полномочий (через выполнение ключевых заданий).

- в части бизнес-процессов:

1.наличие актуализированных регламентов по основным бизнес-процессам (производственно-финансовое планирование, бюджетирование, учет ключевых лимитов финансирования, работа с задолженностью);

2.понимание сильных и слабых сторон существующих бизнес-процессов как в рамках финансового менеджмента , так и в рамках деятельности компании в целом.

- в части участия финансовой службой в подготовке данных для принятия управленческих решений:

1.ежеквартальное проведение факторного анализа с обязательным обсуждением результатов на совещании у генерального директора с акцентом на выполненные мероприятия финансового менеджмента по повышению эффективности деятельности компании;

2.ежемесячный мониторинг деятельности компании с учетом выполненных мероприятий, обсуждение результатов с ТОП-менеджментом компании в рамках ревизионной комиссии.

Были выявлены также слабые стороны финансовой службы компании:

1.низкая мотивация на развитие и совершенствование функционала финансовой службы;

2.наличие большого числа не связанных между собой информационных баз (например, ИС 'Галактика', модули на основе ACCESS, модели Excel, Банк-Клиент), перенос данных между которыми осуществляется вручную;

3.низкий уровень автоматизации бизнес-процессов ФЭС и Бухгалтерии в части осуществления платежей и формирования управленческой отчетности (неавтоматизированная выборка фактических данных);

4.невысокая оперативность в поддержке принятия управленческих решений (длительность подготовки отчетов по запросу руководства предприятия);

5.выполнение множества непрофильных для финансовой службы компании функций.