Содержание Введ ение 3 1.Тео ретическая часть 5 1.1.Пла нирование потребности в трудовых ресурсах 5 1.2.Наб ор 5 1.3.Отб ор кадров 6 1.4.Опр еделение заработной платы и льгот 7 1.5.Про фессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе 7 1.6.Под готовка кадров 8 1.7.Оце нка результатов деятельности 9 1.8.Под готовка руководящих кадров 10 1.9.Упр авление продвижением по службе 11 1.10.Пов ышение качества трудовой жизни 11 1.11.Сов ершенствование организации труда 12 2.Пра ктическая часть 13 2.1.Кра ткая характеристика предприятия 13 2.2.Наб ор, отбор кадров 13 2.3.Опр еделение заработной платы, льгот, поощрений 14 2.4. Оценка результатов деятельности 23 Закл ючение 26 Лите ратура: 28 Приложения 3 Введение Актуальность исследования по управлению промышленным пр едприятием и его социально-экономическим аспектам в новых условиях эко номической реформы определяется прежде всего продолжающимся становле нием рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не тольк о форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся , участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретичес ком, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создает ся примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивы м положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечес твенной экономики. Для всех организ аций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и дей ствующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без люд ей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет дости чь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовлен ных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли а ктивно содействовать реализации целей организации, им нужны не только з нания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о н уждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специф ики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недос татков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специали стов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов : ра зработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах . 2. Набор персонала : создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот : Разработка структуры заработной платы и льгот в целях при влечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация : введение нанятых работников в организацию и ее подраздел ения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организа ция и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение : разработка прог рамм для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выпол нения работы. 7. Оценка трудовой деятельности : разработка методик оценки трудовой деятельности и доведе ния ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение : разработка методов перемещения работников на должнос ти с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионально го опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе : разработка программ, направленных на развитие способн остей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Рассмотрим теперь эти этапы более подробно. 1.Теоретическая часть 1.1. Пл анирование потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руководство долж но также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимос ть в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирован ие людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяетс я того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применен ие процедур планирования для комрлектации штатов и персонала. Процесс п ланирования включает в себя три этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. 1.2. На бор Набор заключается в создании необходимого резерва кандид атов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться б уквально по всем специальностям - конторским, производственным, техниче ским, административным. Необходимый объем работы по набору в значительн ой мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей по требностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расшире ние сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внут ренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших кон тракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации п риглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возмо жные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутр и своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится д ешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральн ый климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективно сти работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за сче т внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые л юди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассыл ка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицирован ных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех сво их служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность пода ть заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со сторо ны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с прос ьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. 1.3. От бор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руково дство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего н аилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим д ля продвижения по службе. Объективное решение о выборе,в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качеств ах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее ва жное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уров ня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношен ий, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующей ся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. 1.4. Оп ределение заработной платы и льгот Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организаци ей, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о п оступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны прои зводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, к оторая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденц ию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно воз растает. Термин “ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА” относится к денежному вознаграждению, выпла чиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация н е может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознагр аждение по конкурентноспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимул ирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов к адров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации о пределяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, ус ловий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организ ации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленче ского персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее част о входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам ра зличные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ. Конечно, такие льготы как оплаченные отп уска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионно е обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К проч им видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафете рии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования дет ей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровлени я и др. 1.5. Пр офессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социал ьная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе р аботника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это о бщественная система, а каждый работник - это личность. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения до ктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что явля ется важным в этой организации или ее подразделениях”. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофиц иальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во вре мя найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, что бы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навык ам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные прави ла организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производите льности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в подде ржку, либо против официальных целей и установок организации. 1.6. По дготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в обеспечении в ысокой производительности труда работников. Многие организации при эт ом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов до стижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство дол жно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющи м поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключае тся в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с на выками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда че ловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на н овую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда пров ерка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффек тивного выполнения своей работы. Обучение - это большая, специализированная область. Специфические метод ы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к треб ованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспе чивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каки м образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собств енное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это п одразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучен ия, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь воз можность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения , и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результат ам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденн ого материала. 1.7. Оц енка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в к оллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнени я своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В это м заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно пред ставить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деят ельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколь ко эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанност и. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, ес ли оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деят ельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работн иков и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привл екательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: админист ративной, информационной и мотивационной. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: повышение по службе, понижение, перевод, прекр ащение трудового договора. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: Оценка результатов деятельности нужна и для то го, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их рабо ты. При долной постановке этого дела работник узнает не только достаточн о ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: Оценка результатов трудовой деятельности предс тавляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сил ьных работников, администрация может должным образом вознаградить их б лагодарностью, зарплатой или повышением в должности. 1.8. По дготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходим ых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанносте й или производственных заданий в будущем. На практике систематические п рограммы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руковод ящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планиро вание. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализ а содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабны х должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из р уководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия т ех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руково дящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализа ции целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого ур овня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по пробле мам управления . Другим широ ко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководит еля низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного год а, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деяте льности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различн ых отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организац ию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жиз ненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но о собенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерар хии. 1.9. Уп равление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в нач але 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали прог раммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы упра вления продвижением по службе помогают организациям использовать спос обности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможно сть наиболее полно применить свои способности. 1.10. По вышение качества трудовой жизни Одна из последних важных разработок в области управления ч еловеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и м етодов повышения КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих про мышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: 1. Работа должна быть интересной. 2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание свое го труда. 3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освеще нностью. 4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществлят ься всегда, когда в нем возникает необходимость. 5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу. 6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотн ошений с коллегами. 7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. 1.11. Со вершенствование организации труда РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Два наиболее широко применяемых метода реорганиз ации труда - это расширение объема работы и обогаще ние ее содержания. Объем работы - это количест во различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объе м называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повто ряет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конве йере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различ ных операций и повторяет их редко. Содержательность работ - э то относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоят ельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объ ем или содержательность. УКРУПНЕНИЕ РАБОТЫ относится к совершенствова нию организации за счет увеличения ее объема. ОБОГАЩЕНИЕ ЕЕ СОДЕРЖАНИЯ п редусматривает изменения за счет повышения содержательности. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повыше ние внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решае мых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реа кции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником сво их сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит ли шь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реоганизация может оказать ся неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли отн осятся к ней работники организации. 2.Практическая часть 2.1. Краткая характеристика предприяти я ЗАО НП «Сухоложскасбоцемент» - крупнейшее предпри ятие на Урале по производству асбестоцементных изделий создано в 1937 году . Асбестоцементная промышленность одна из основных отрасле й производства строительных материалов. Она поставляет народному хозя йству асбестоцементные волнистые листы, плоские листы для кровель, обли цовки стен, изготовление панелей жилых и производственных зданий. Испол ьзование асбестоцементных волнистых листов, плоских листов, в замен оци нкованной стали позволяет получить большую экономию. Асбестоцементная промышленность выпускает трубы в довольно широком ассортименте. Асбестоцементные трубы широко примен яются в строительстве оросительных систем. Трубы применяют при проклад ке напорных и безнапорных трубопроводов для транспортировки воды и дру гих жидкостей, а также для прокладки телефонных кабелей, водопроводов и канализаций. Многие предприятия города Сухой Лог или не работают или работают не на полную мощность, что вы зывает избыток рабочей силы и конкуренцию на рынке труда. Поэтому найти замену для любого работника не составляет труда. На очереди в отдел кадр ов постоянно находятся не меньше десятка человек. Такое положение являе тся важным мотивирующим фактором в деятельности работников предприяти я и в частности цеха. Хотя этот фактор и является важным, но все-таки опред еляющим является количественное и качественно денежное вознаграждени е за труд и качество труда. 2.2.Набор, отбор кадров Залог успешной работы предп риятия — подбор профессио нальных кадров . Каждый новый сотрудник, устраивающий на работу в ЗАО НП «Сухоложскасбоцемент» сначала проходи т анкетирование, на общих основаниях (см. приложение № 2 ). Целью анкетирования является выяснение личных данных претендента (ФИО, адрес, семейное положение и т.д .), материального положения, вредных привычек и др. Затем идет собеседование с зам. директором по прои зводственной части , потом проводится еще одно собеседования с зам. генерал ьного директора . На собеседовании определяю тся уровень знаний и профессиональной подготовки в сфере соответствующей предполагаемой вакансии . Очень важным фактором при отборе сотрудника являетс я наличие глубоких знаний технологии производства асбестоцементных из делий, а также его опыт работы в отрасли асбестоцементной промышленност и. Испытательный срок – 3 месяца, в течение которого проходит начальный (о знакомительный) этап обучения (1 месяц), а затем сотрудник начинает работу (обучение ведется без отрыва от производства) под контроль более опытны х работников. После испытательного срока подводят итоги его производственной деятельност и, а также мнение более опытных работников, в течение испытательного срока, наблюдавших за ним. Если результаты удовлетворяют зам. ген. директора , то этот сотрудник приглашается на постоянную работу. 2.3.Определение заработной платы, льгот, поощрений Центральное место в производственной деятельност и цеха занимает труд и результаты труда, потому что только при помощи раб очей силы создается прибавочный продукт. Это обстоятельство предполаг ает отношение к рациональному использованию трудовых ресурсов, так как без коллектива работников нет организации, без необходимой численност и людей определенных профессий и квалификаций, ни одна организация не см ожет достичь своей цели. Существующая система мотивации и стимулирования персонала цеха предна значена для достижения целей, поставленных перед коллективом цеха. В основе трудовых взаимоотношений лежит трудовой договор, который закл ючается в письменной форме, что повышает гарантию сторон в реализации д остигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда. Вопросы оплат ы труда, стимулирующих надбавок и вознаграждений решаются непосредств енно на предприятии. А конкретное распределение производится в цехе. Общее регулирование осуществляется в коллективном договоре. Необходим о отметить, что работа в условиях рыночных отношений позволяет работник ам получать дополнительные доходы в виде дивидендов, иметь свою долю и г олос в управлении предприятия. Что является не мало важным мотивирующим фактором. Максимальные размеры трудовых доходов каждого работающего о граничивается только такими факторами, как сбыт, себестоимость, прибыл ь. Размер минимальной месячной оплаты ограничен тарифом и окладами. В области социальных гарантий предусмотрена индексация доходов в связ и с инфляцией. Важное место в социальной защите работников занимает соци альное страхование, отчисление в пенсионный фонд и в фонд обязательного медицинского страхования. Система мотивации и стимуляции персонала цеха делится на материальную и нематериальную. От их соотношения зависит эффективность системы. В нас тоящее время когда уровень жизни основной части работников не высокий, конечно определяющей будет материальная сторона. Но есть часть работни ков, которым материальная сторона не является доминирующей и это нельзя упускать при анализе. Рассмотрим материальную сторону системы мотивации и стимулирования пе рсонала цеха. Как было отмечено ранее, предприятие самостоятельно разрабатывает и ут верждает формы и системы оплаты труда и его стимуляции – тарифные ставк и и оклады, премии и вознаграждения. Весь персонал, работающий в цехе, в настоящее время подразделяется на дв е категории – рабочие и служащие. Категория «рабочие» классифицируютс я по профессиям и разрядам с установлением поразрядных тарифных ставок; служащие – по профессиям и должностям с установленными должностными о кладами. Выполнение указанных условий осуществляется через формы и сис темы оплаты труда. Под формой понимают объект учета труда, подлежащий оплате: время и колич ество выполненной работы. Отсюда две формы оплаты труда: повременная и с дельная. Каждая из них подразделяется на ряд систем с целью обеспечения заинтересованности в более высоком количестве выработки и качестве ра бот – с одной стороны, и в более высокой материальной оплате труда с друг ой. Здесь система мотивация связывает на прямую с количество и качество продукции с количеством материального вознаграждения. В основу расчета заработка рабочих и служащих берется пятидневная (40 – ч асовая) рабочая неделя, исходя из чего, Госкомстат РФ рассчитывает и публ икует среднемесячное количество рабочих часов в каждом году и в каждом м есяце. Одновременно правительством РФ устанавливается размер минималь ной месячной оплаты труда. Исходя из соотношения двух величин, рассчитан а часовая тарифная ставка первого (низшего разряда). Следует иметь в виду, что установленная минимальная сумма оплаты ля расчета тарифной ставки рабочего – сдельщика или повременщика, зафиксирована в коллективном д оговоре. На основании часовых тарифных ставок первого разряда разработана тари фная система, включающая три взаимосвязанных элемента тарифно-квалифи кационных справочников, тарифных сеток и тарифных ставок первого разря да. Первый из них (справочник) содержит характеристику основных видов ра бот и требования, предъявляемые к квалификации исполнителя, благодаря ч ему присваиваются разряды рабочим и работам. Тарифная сетка служит для у становления соотношения в оплате труда между разрядами работ и рабочих. Тарифная ставка первого разряда определяет размер оплаты труда за един ицу времени рабочего низшей квалификации. Соотношение оплаты труда бол ее высокого разряда (всего 6 разрядов) и первого устанавливается с помощь ю тарифного коэффициента. Тарифные ставки всех последующих разрядов, ус тановленные путем умножения ставка первого разряда на тарифный коэффи циент. Расчет тарифных ставок необходим для расчета сдельных расценок з а выполнение работы рабочими – сдельщиками. Работники имеют право повы сить свой разряд после обучения и аттестации. На основе аттестации проводится тарификация служащих. Необходимо отме тить, что такой характер тарифной системы оплат труда в условиях рыночны х отношений лучше и обоснованней обеспечивает социальную справедливос ть. При этом следует иметь в виду, что условия оплаты труда руководителей ка к правило, индивидуальны. Оклады руководителей установлены от величины тарифной ставки первого разряда рабочего основной профессии, определе нной коллективным договором, исходя из списочной численности работник ов на 1-е число месяца, в котором заключается контракт. Предприятие самостоятельно рассчитывает показатели, необходимые для у становления заработной платы, принимает во внимание, в первую очередь, с вои финансовые возможности исходя из договорных цен на реализуемую про дукцию и фактических затрат на ее производство. По мере изменения правит ельством РФ размера минимальной месячной оплаты труда индексируется н ачисляемая заработная плата. Другим стимулирующим фактором является премирование работников. Необх одимо ответить, что трудовое законодательство (ст.78, 80-84 КЗОТ) дает возможно сть самостоятельно определять не только размер оплаты труда, но и премир ование работников за личный вклад каждого работника, так и за общие резу льтаты работы предприятия в целом. Формы материального поощрения работников разработаны и предусмотрены в Положении о премировании, содержащем следующие показатели: Круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (рабочие, технологи, специалисты, служащие, руководители и т.п.) с указанием конкретных задач, на которые нацелено пре мирование; Источники, показатели, условия, размеры, периоды и роки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих; Порядок начисления, утверждения, выплаты премий. По окончании отчетного периода (месяц, квартал, год) рассчитывают размер средств, направленных на премирование работников. Учитывая конкретный вклад каждого работника, начальник цеха представл яет список лиц и сумму премий каждого из них. Администрация предприятия утверждает указанный список или рекомендует коллективу пересмотреть с писок с участием комиссии по рассмотрению трудовых споров. Значит преми я – не «добавка» к заработной плате, а оценка коллективом результата и с ложности труда работника. При невыполнении работниками своих обязател ьств, предусмотрены технологии, или некачественным их исполнением у нег о не наступает право на премию. На основании распорядительного списка на премировании бухгалтерия вкл ючает в расчет заработка каждого сумму премий и производит необходимые расчеты. Кроме описанных видов поощрения существуют доплаты и надбавки компенс ационного и стимулирующего характера. Они связаны с условиями труда, отк лоняющимися от нормальных (работа в ночное и в сверхурочное время, в праз дничные дни, за выполнение особо важных поручений и д.р.). Стимулирующие выплаты (доплаты и добавки за высокую квалификацию, профе ссиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознагра ждения и т.д.) производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и услови я их выплат определены в коллективном договоре. Время вынужденных перерывов в работе, в течение которых рабочие находят ся на предприятии оплачиваются как простой. Простой увеличивает себест оимость продукции, уменьшают прибыль, наносят ущерб предприятию. Виновн иками простоя могут быть как рабочие, так и администрация предприятия, ц еха, поставщики материалов, энергии и т.д. Простой по вине рабочего не опла чивается. Если же простой произошел не по вине рабочего, то это время опла чивается в размере не ниже тарифной ставки, установленной работнику раз ряда (оклада). Также существует порядок оплаты при браке продукции. Браком в шиферном ц ехе считаются изделия, несоответствующие требованиям установленных ст андартов, которые не могут быть использованы по прямому назначению. Поэт ому различают брак частичный (исправимый) и полный (неисправимый). Полный брак не по вине работника оплачивается в размере тарифной ставки повременщика, соответствующего разряда за время, которое должно быть за трачено на эту работу по норме. Частичный брак по вине работника оплачив ается в пониженном размере в зависимости от процента годности продукци и. Процент годности и точный размер оплаты устанавливается администрац ией. В этом виде оплаты заложен рычаг управления качеством продукции и в оздействия на бракоделов. В виду того, что чех работает по сменному графику в который входит ночное время, немалую стимулирующую роль оказывает доплата за работу в ночное в ремя. Также производится оплата работы в праздничные дни: Рабочим – сдельщикам не менее чем по двойным сдельным расценкам; Работникам с часовыми тарифными ставками не менее двойной часовой став ки; Работникам с месячным окладом – в размере не менее двойной часовой став ки сверх оклада. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, включаются при подсч ете среднего заработка по времени их фактического начисления, а годовые премии и вознаграждения за выслугу лет – в размере 1/12 за каждый месяц рас четного периода. Средний заработок сохраняется за работником и в случаях: Пребывания работника в очередном, основном или дополнительном отпуске, а также в учебном отпуске; Выплаты компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении; Выплаты выходного пособия при увольнении по сокращению штатов; Пребывание работника в отпуске в связи с обучением в образовательных уч реждениях; Выполнение государственных обязанностей; Выплаты за время вынужденного прогула не законно уволенного и восстано вленному судом работнику; Направление работника на курсы для повышения квалификации с отрывом от производства. Также производится оплата в размере 100% пособия по временной нетрудоспос обности. Его источником является не себестоимость, а средство органов со циального страхования. Заработная плата работникам выплачивается каждые полмесяца в сроки, ус тановленные коллективным договором. За первую половину месяца работни кам выдается аванс, а окончательный расчет производится при выплате зар аботной платы за вторую половину месяца. Рассмотренная материальное стимулирование работников направлено в пе рвую очередь на повышение производительности труда, снижение себестои мости и улучшение качества работы. Одним из нематериальных источников системы стимулирования и мотивации персонала цеха является экономическое соревнование, движущей силой ко торого служит творчество новаторов производства, прокладывающих новые пути в совершенствования производства. В ходе соревнования персонал непрерывно совершенствует организацию ши ферного производства, борется за уплотнение рабочего дня, за внедрение п ередовой технологии по изготовлению асбестоцементного шифера. Важнейш им условием деятельности соревнования является распространение опыта передовых коллективов и новаторов производства. Ведущая роль в этом при надлежит непосредственно руководителям цеха, мастерам, начальнику цех а и его заместителям. Рабочих-машинистов листоформовочных машин широко привлекают к обсужде нию планов организационно-технических мероприятий, активному и регуля рному участию в производственных совещаниях цеховых подразделений. Вс е это поднимает творческую инициативу рабочих и в большей мере позволяе т использовать в практической работе предложения новаторов производст ва. Экономическое соревнование представляет собой непрерывный творчески й процесс, из месяца в месяц обогащаются новыми разнообразными формами. Наиболее действующими из них является индивидуальное и бригадное соревнование за наибо лее высокие показатели выполнения норм выработки, за сокращение просто ев оборудования, повышения качества продукции и экономии материалов. Участники экономического соревнования ставят своей задачей досрочно выполнить планы, внедрять новую технику и решительно бороться с нарушит елями трудовой дисциплины, техники безопасности и охраны труда, постоян но повышать свою квалификацию и общеобразовательный уровень. Вопросы организации соревнований, распространения передового опыта, н аучно-технических и экономических знаний, развития рационализаторской и изобретательской деятельности среди персонала находится в центре вн имания руководства цеха. Важное знач ение приобретают гласность соревнования, популяризация опыта передови ков в стенной и многотиражной печати, в брошюрах о передовиках производ ства. К сожалению, в данный момент обсуждений итогов соревнований участв ует только администрация цеха, а должны бы участвовать все работники. Пе рсоналу преподносятся только готовые итоги соревнования. Формы гласн ости, материального и нематериального поощрения передовиков экономиче ского соревнования чрезвычайно разнообразны. Это- премирование по итог ам соревнования, объявление благодарности, занесение на Доску почета, пр исвоение звания лучшего по профессии. Как видно из изложенного процесс мотивации персонала цеха включает в се бя как материальные, так и нематериальные факторы. В целях изу чения анализа эффективности системы стимулирования и мотивации персон ала было проведено исследование «Изучение производительности труда и удовлетворенности работников» (на примере рабочих шиферного цеха ЗАО Н П «Сухоложскасбоцемент»). Исследование проводилось в режиме раздаточного анкетирования, выборка сплошная. Анкетирование проводилось непосредственно автором курсовог о проекта. Данные опроса приведены в следующ ей таблиц е . Таблица № 1 Мнение респон дентов о значимости различных факторов влияющих на производительность труда см. прил. 1. . (в процентном соотношени и) Факторы повышения производительности Заст авляют работать интенсивнее, % Делают работу более привлекательной, % И то и другое, % 1. Хорошие ша нсы продвижения по службе 68 20 12 1. Хороший за работок 72 26 2 2. Оплата, связанная с результатами труда 56 32 12 3. Признание и одобрение 40 42 18 4. Работа, которая заставляет развивать свои способност и 36 32 32 5. Сложная и трудная работа 64 24 12 6. Работа, позволяющая думат ь самостоятельно 52 37 11 7. Высокая степень ответственности 48 31 21 8. Работа, тре бующая творческого подхода 50 32 18 9. Работа без больших напряж ений и стрессов 12 72 16 10. Удобное расположение 14 69 17 11. На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды 23 65 12 12. Работа с людьми, которые нр авятся 53 31 16 13. Хорошее отношение с непосредственным начальником 72 23 5 14. Достаточна информация о том, что происходит в цехе 37 53 10 15. Гибкий темп работы 31 65 14 16. Значительные дополнитель ные льготы 10 89 1 Таблица №2 . Оценка степ ени удовлетворенности работой. (1 ответ) Степень удовлетворенно сти работой % Полностью удовлетворенность 15 Скорее удовлетворен 45 Скорее не удовлетворен 27 Полностью не удовлетворен 13 Как видно из таблиц, почти все факторы групповой мо тивации или удовлетворения связаны в большей степени с повышением инте нсивности работы. Это происходит потому, что интенсивность работы напря мую связано с доходом персонала. При средней зарплате н а начало 2003 года за месяц 3400 рублей за месяц, материальное положение не удов летворяет персонал. Поэтому он в дальнейшем будет стремиться к улучшени ю своего материального положения. Следовательно, в системе мотивации и с тимулирования персонала цеха доминирующими есть и будут материальные факторы. Пока доходы работников не будут удовлетворять их в достаточной мере, нематериальные факторы не будут столько же эффективно действующи ми. Существующая система достаточно гибко связывает трудовые вознагражде нием за труд. Дополнительным фактором является моральное поощрение. Для настоящего времени действующая система групповой мотивации и стим улирования персонала является достаточно эффективным средством для д остижения целей предприятия. 2.4. Оценка рез ультатов деятельности Если на данное время система мотивации и стимулировани я персонала достаточно эффективна, то это не означает, что такое положен ие может быть и действием. С улучшением материального положения персона ла, гигиенические факторы не будут играть столь определяющую роль. Поэто му уже сейчас надо планировать и проводить мероприятия, которые бы делал и работу более привлекательной. Для того, что бы проводимые мероприятия был действительными необходимо, чтобы заработок работников был достат очным. Для этого надо проводить мероприятия по повышению производитель ности труда, повышению качества продукции, а значит его конкурентоспосо бности, снижение себестоимости и ресурсосбережения. С достаточным зара ботком связаны также продвижение по службе, повышение разрядов для рабо чих, повышение квалификации работников, путем их обучения и аттестации. Совершенствовать оплату труда, делая ее справедливой. Руководителю надо тщательно наблюдать за своими п одчиненными, своевременно выяснить какие активные потребности движут каждым из них и принимать решение по их реализации с целью повышения акт ивности работы сотрудников. Здесь могут оказать влияние такие факторы к ак: признание и одобрение хорошо выполненной работы, предоставление раб оты, которая заставляет развивать свои способности, позволяющая думать самостоятельно, требующая творческого подхода. Для некоторых работник ов важна сложная и трудная работа и связанная с ней высокая степень отве тственности. Так как начальник цеха принимает решения о приеме на работу новых сотруд ников самостоятельно, то принимая во внимания эти факторы, путем правиль ной расстановки на рабочие места, он может в достаточной мере удовлетвор ить текущие потребности работников. А потом, в процессе трудовой деятель ности, доводить их до более высокого уровня. Параллельно этим мероприятиям проводятся такие, которые улучшают усло вия труда на рабочем месте. Сюда входит: уменьшение шума, уменьшение осве щенности, уменьшение запыленности. Немало важным фактором является удо бное расположение оборудования, позволяющее работать без больших напр яжений и стрессов. А также гибкие темпы работы. Для этого можно ввести в тр удовой распорядок два десятиминутных перерыва. Руководитель должен так расставить людей, чтобы они психологически под ходили друг к другу. Подведение итогов работы за отчетный период надо проводить на общем соб рании коллектива. У работников должна быть достаточная информация о том , что происходит в цехе, на предприятии. Предполагается, что посл е проведения этих мероприятий работник обязательно начинает лучше тру диться. Впоследств ии руководителю необходимо проводить опросы персонала. Опросы должны б ыть проведены так, чтобы можно было установить, что поведение сотруднико в определяется поведением: · Р уководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сот рудника; · С отрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдан о вознаграждение; · С отрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении к ачества работ ему будет выдано определенное вознаграждение; · С отрудника. Который составляет размер вознаграждения с суммой, которая н еобходима ему для удовлетворения определенной потребности. Из этого опроса сделать вывод; Какие пот ребности должен иметь работник, чтобы они могли быть в значительной степ ени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. И какие руководитель должен давать поощрения, чтобы они могли удовлетворить ож идаемую потребность работника. Руководитель не может создать всем работникам це ха одинаковые условия труда. Поэтому он должен учитывать, как сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотр удников. Руководитель должен учитывать квалификацию работника. В этом д олжна присутствовать справедливость. Также нужно иметь в виду, что работник оценивает вознаграждение в соотве тствие с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение буде т адекватно затраченным усилиям. Руководитель должен учитывать, что име нно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не на оборот. Согласно этому результативность должна неукоснительно повышаться. Заключение Таким образом, в данном исследовании мы рассмотрели основн ые направления мировой практики управления промышленными фирмами, а та кже в этой связи его социальных и экономических аспектов. Подробно было освещено понятие промышленной фирмы как открытой социал ьной системы, дана классификация промышленных предприятий. Очень большое внимание уделяется в исследовании классическим функциям менеджмента - планировании, организации, мотивации и контролю. При обсуж дении стратегического планирования был рассмотрен процесс выбора целе й организации и путей их достижения. В работе функции менеджмента рассматриваются не только как экономичес кий аспект в управлении производством, но и социальный, т.к. управление в п ромышленности - это не только управление операцио нными системами, но и самое главное - управление лю дьми. А как будет оно проходить зависит уже от руководства компании, от их опыта, знаний, гибкости. Очень большой раздел посвящен управлению трудовыми ресурсами - социаль ному управлению производством, задача которого заключается, по существ у, в повышении социальной зрелости коллектива. Удовлетворенность работ ой членов коллектива, уровень развития внутриколлективных отношений, м орально-психологическая атмосфера коллектива, степень вовлечения рабо тников в управление производством, постоянная заинтересованность в по вышении его эффективности, уровень текучести кадров, творческая активн ость трудящихся - эти показатели в значительной степени отражают уровен ь социальной зрелости производственного коллектива. И при помощи этих п оказателей обычно формируется оценка эффективности социальной деятел ьности руководителя производственного коллектива. В результат е проведенного исследования были выявлены, на мой взгляд, позитивные рез ультаты. Большинство респондентов(удовлетворены,60% от числа опрошенных) полностью удовлетворены или скорей удовлетворены своей работой (15% и 45% со ответственно). Тогда как не удовлетворены трудовым процессом только лиш ь 40% от числа опрошенных. В целом можно отметить следующую динамику, скоре й всего что люди, ответившие на вопрос об удовлетворении работой, имели в виду какую то отдельную составляющую трудового процесса, некое «узкое м есто» (это может быть напряженный социально-психологический климат кол лектива, неудовлетворенный низкой зарплатой и др.). В будущем исследовательский интерес может быть сфокусирован на решени и этих проблем, на основании чего сделаны рекомендации. Это поможет усов ершенствовать мотивационный механизм персонала, увеличение качества и производительности трудового процесса. Более гибкая мотивационная ст руктура также во многом может обеспечить приток квалифицированных кад ров, что в настоящее время является актуальной проблемой. Что касается з начимости факторов влияющих на производительность труда, ответы респо ндентов достаточно очевидны. Какой-тот явной тенденции не прослеживает ся, возможно, это объясняется недочетами самой анкеты, вернее формулиров кой альтернатив для ответов респондентов. В будущем подобное исследова ние целесообразно проводить как мониторинг с частотой проведения не ре же чем один раз в год. Ответы на развернутую анкету, которая фиксировала б ы текущие процессы и тенденции, протекающие в коллективе, могли бы помоч ь руководству предприятия, специалистам анализировать и своевременно реагировать, сглаживать «острые углы». Таким образом, развивающаяся про блема решилась бы безболезненно, своевременно для сотрудников. Литература: 1. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В., Управление персоналом в ус ловиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: “Дело”, 1992. 2. Грачев М.В., Суперкадры - М: “Дело”, 1993. 3. Грачев М.В., Управление трудом - М: “Наука”, 1990. 4. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира - М: “ Прогресс”, 1991. 5. Джексон Грейсон, Карл О’ Дейл, Американский менеджемент на пороге ХХ1 ве ка - М: “Экономика”, 1991. 6. Дон Фуллер, Управляй или подчиняйся - М:1992. 1. 7. Бреддик У. Менеджмент в организации. М. , 1997. 2. В ойтов. А.Г. Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономики) : Учеб ник – 4-е перераб. и доп. изд. – М.: Информационно-внедренческий центр «Марк етинг», 2000. 3. К иселев И.Я. Сравнительное трудовое право стран с развитой рыночной эконо микой. М., 1995. 4. М ескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Персангл. – М.: Дело, 1992. 5. Р умянцева З.П. Общее управление организацией. М.: Инфра-М, 2001. 6. Смелзер Нейл. С оциология. М., 1994. 7. Ш катула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – М.: Норма, 2002. 8. Ш тольберг Р. Социология труда. М., 1982. 9. К урс практической психологии, или как научиться работать и добиваться ус пеха: Учебное пособие для высшего управленческого персонала / Автор – с оставитель Р.Р. Кошапов. – Ижевск.: Изд-во УДМ. Ун-та, 1996 . 10. Коллекти вный договор ЗАО НП “Сухоложскасбоцемент” на 2003.
