Эссе: Стратегия предприятия и сбалансированная система показателей

Вопрос эффективного управления предприятием является актуальным для большинства организаций. Необходимость принятия во внимание как стратегических, так и тактических целей деятельности делает вопрос учета всех существенных аспектов деятельности предприятия актуальным. Статья посвящена использованию сбалансированной системы показателей (BSC) как эффективного инструмента управления деятельностью организации.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегические цели предприятия, тактические цели организации.

В настоящее время динамика экономической структуры, изменение ценностей и запросов потребителей мешает российским и иностранным предприятиям добиться конкурентного преимущества за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Стратегия фирмы становится как никогда важной, она рассматривается как деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкретные преимущества в достижении целей.

В современных условиях многие предприятия предпринимают попытки внедрения новых технологий управления и построения бизнеса, ориентированного на стратегию. Однако, согласно оценкам экспертов, только 10 % компаний успешно реализуют данную стратегию и достигают поставленных целей .

В обзоре исследования 200 крупнейших компаний, проведенного консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом 'CEO Magazine', были выявлены некоторые особенности типичных систем управления показателями, которые препятствуют выполнению стратегических задач, что отражено на рисунке 1.

Только 10 % организаций реализуют свою стратегию на практике

Барьер видения

Всего лишь 5 % работников понимают стратегию

Барьеры на пути реализации стратегии

Барьер человеческого фактора Барьер руководства

В 85 % организаций на обсуждение стратегии затрачивается менее часа в месяц

Всего лишь 25 % менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией

Барьер ресурсов

В 60 % организаций отсутствует связь между стратегией и бюджетами

Барьеры на пути реализации стратегии

Достаточно распространена ситуация, когда стратегия не известна сотрудникам или они не знают, как ее реализовать. Другой проблемой является то, что системы вознаграждения и мотивации привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому числу годовых финансовых показателей. Также трудность состоит в том, что основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события. Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач.

Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45 % управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений 85 % команд управленцев тратят на это менее одного часа в месяц.

Ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших мировых корпорации по производству копировальной техники, в конце 1970-х гг. понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению этого гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении финансовых показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководство компании приняло решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочной перспективе. Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox. Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских

конкурентов компания Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом. Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х гг., с приходом нового руководства, поставившего во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, компании постепенно удалось частично восстановить свои позиции .

Таким образом, практика последних лет показывает, что разработки стратегии корпорации зачастую оказывается недостаточно для эффективного ее функционирования. Для того чтобы стратегическое управление стало гарантом повышения конкурентных позиций предприятия, необходимо располагать также инструментом реализации выбранной стратегии. Таким новым инструментом стала сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) .

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП), - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

BSC используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь.

Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать создание нематериальных активов для дальнейшего роста .

Каждая из составляющих - финансы, качество, клиенты, возможности, процессы, люди и системы - важна и играет определенную роль в создании стоимости организации. Создатели сбалансированной системы показателей, Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, предложили рассматривать четыре основополагающие перспективы: финансовую

перспективу клиентов внутренние бизнес-процессы обучение и развитие. Упрощенная модель ССП изображена на рисунке 2: бизнес-деятельность описывается небольшим числом пока-

зателей для каждой перспективы. Может быть отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.

Рис. 2. Базовая модель ССП

Перспектива 'Финансы' определяет, какие цели компания должна перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий своих учредителей. Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании и показывают, достигается ли конечная цель ведения бизнеса - получение прибыли в долгосрочной перспективе.